一家物业企业自主研发信息化平台的历程及现状

本人有幸为多个行业的大中小型物业企业规划和搭建信息化平台，从调研到规划到技术部的搭建再到实际的开发以及最后的落地。本章将针对物业行业的企业信息化建设进行剖析。

背景：

在一个夏天，一场朋友组织的饭局让我认识了一家物业企业的董事长，在交谈中得知该物业企业是集团化组织架构，分为总公司-区域公司-城市公司-项目，总项目数为40个，包含写字楼、商业综合体、公寓、住宅。由于物业服务企业是劳动力较为密集行业，尤其是项目上的人员素质层次不齐，所以这位董事长迫切希望能够通过信息化手段和系统达到降本增效。

我深刻的记得前后共深入交谈了五次，这位董事长的思想、眼光和格局是中小型物业中少有的。而这位董事长想要建设自己的信息化平台有以下几方面考虑：

1.达到集团化的强把控；

2.去除项目层面的灰色收入；

3.通过信息化中的大数据分析，优化人员，反哺管理体系；

4.以信息化平台为基础，往多种经营方向延伸；

5.现在物业行业已开始大鱼吃小鱼，想要通过信息化+服务的形式进行整体输出给其他小微型物业企业；

6.集成其他现有的企业管理系统，将人、财、物、事紧密结合，打破数据孤岛，打造一体化内部管理平台；

7.跟上智慧物业的步伐，不被淘汰。

了解下来，原来这家企业的信息化平台已经开始搭建，但效果很不理想，甚至有些南辕北辙，前后已耗费几百万仍远远未能达到预期。他迫切希望改变现状，达到立项时的预期效果。

经过近两个月的驻场观察与沟通，我分析出不理想的方面有以下几种尤为突出：

1.信息化平台的部分规划流程不符合公司运转的实际情况；

2.部分区域和城市分公司领导的思维还处于传统模式，而企业信息化系统是需要由上至下推动的，这导致了推进过程尤为坎坷；

3.项目人员素质层次不齐，很多工程人员和保洁均是已退休人员；

4.各区域实际操作和管理体系不同，系统无法兼容和匹配；

5.推动人员未能有效结合现状，制定合理的落地计划和方案；

6.项目上已使用的部分硬件设备无法与平台打通，数据仍存在孤岛。那天，他把核心管理层一起叫到了办公室，当我把以上几点写在白板上时，他看着周边的管理层领导，似乎想要得到答案，可这些领导除了眼神，并没有一个敢说话的。（细节我就不多说了）那天回去之后，我花了整整三天时间，形成了一个七十多页的报告发到了他的邮箱。

经过了之后两年的重构改造、打磨、试运行，目前这家企业的(新进项目未含)人员成本降低了13-16%，营收增加了30%，将人流、业务流、资金流有效的统一。而这些均来源于解决了上述的突出问题。

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在这里跟大家分享一下当初的报告，截取了部分痛点的解决意见和方案，希望能够给类似处于摸索期和瓶颈期的同行有所启发。

第一步：召开总公司及区域城市公司核心领导层会议，灌输信息化平台搭建的目的以及目标。达到从思想上统一、目标上统一、行动上统一的观念。

第二步：对财务、人事、采供、市场、运营五大板块的需求和实际管理体系重新进行调研收集和整理，形成合理的需求调研信息表。确保需求的完整性。

第三步：重新梳理信息化平台的流程和逻辑，必要时对已完成的部分功能流程进行重构，对部分不符合标准的硬件进行替换。既要满足打破信息孤岛，也要满足不同管理模式和运营流程，既要保证唯一性，也要保证兼容性。

第四步：加大技术力量的投入，无论是采取外包还是驻场还是招聘的方式，一定是要“工欲善其事，必先利其器”。

第五步：优化HR选人用人的标准和体系，安排合适的员工在合适的岗位，让员工找到自我价值，而不是昏昏度日。要挖掘人才、培养人才、使用人才，从“人口红利”转变为“人才红利”。

第六步：制定合理有效的实施方案和计划。有的项目并不满足某项功能的落地要求，不能一概而论，一视同仁。

第七步：试运行期间管理层下沉一线。只有真正体验过才知道好与坏，合适与不合适。

第八步：领导层管理层要深知如何查看数据，如何利用大数据。很多企业无论是自研的系统还是购买的三方系统，根本不知道大数据如何利用，有的只是把它当作数据报表，有的只是为了展示出来好看。

以上的八大步骤并不能一蹴而就，所以在建设信息化数字化平台的过程中，一定要静下心来。一定要按照“先僵化、后优化、再固化”的合理化流程进行，最终才能以此为基础，打造自己的多种经营，创新商业模式，保持与增强市场竞争力。

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